Le directeur mondial des technologies de Dell dévoile comment les entreprises peuvent maintenir en vie l’innovation

L’apprentissage et l’expérimentation continus sont importants parce que ces efforts renforcent les compétences et les capacités qu’une entreprise peut appliquer pour favoriser les compétences d’innovation.

« Celles qui réussissent à y arriver, qui se sentent à l’aise dans de nouveaux domaines, sont celles qui sont les mieux préparées pour mettre l’innovation en application », affirme M. Roese.

À titre d’exemple, M. Roese a expliqué ce qui se passe actuellement autour de l’investigation et des tests de l’intelligence artificielle générative (IA) chez Dell. Au sein de l’entreprise, les organismes de recherche expérimentent avec l’IA depuis une décennie.

« Elle n’avait pas vraiment été mise en application », souligne–t-il. « Ensuite, lorsque l’IA générative est apparue et que sont soudainement apparus de grands modèles linguistiques... nous nous sommes sentis très à l’aise de demander, comment pouvons-nous appliquer ce nouveau modèle linguistique de l’IA pour changer notre trajectoire commerciale? »

L’ensemble des compétences en IA de Dell avait été perfectionné et l’entreprise était prête à utiliser la technologie de manière innovante.

« Nous avons trouvé d’autres organisations, où personne n’avait la description de poste d’un employé travaillant en IA. Commencer ce parcours vers l’IA générative dans une telle position était très inconfortable », dit-il. « Ils comprennent à peine ce qu’est l’IA. » Ils ne comprennent pas les systèmes d’IA génératifs et n’en ont jamais exploité pragmatiquement, ni même essayé de les faire accomplir quoi que ce soit.

« Je suis un apprenant continu et je crois que rien n’est parfait ou même que rien ne se termine », ajoute M. Roese. « Nous apprenons tout le temps et y investissons continuellement. C’est le point de départ de toute culture d’innovation. Ce n’est pas le résultat de l’innovation, mais c’est un prérequis très important. » 

M. Roese dit qu’il s’est battu pendant des années en tant que directeur des technologies dans le but d’aider les organisations pour lesquelles il travaillait à développer des capacités d’innovation. Il souligne qu’un défaut fondamental de nombreuses organisations non novatrices est qu’elles ne peuvent pas convertir leurs apprentissages en éléments novateurs ayant un impact important sur l’entreprise. L’innovation doit être faite ouvertement en travaillant avec vos clients et d’autres personnes qui sont également en concurrence sur le marché.

« Les clients voient le problème plus rapidement », dit M. Roese. « Ils vous donnent d’autres dimensions pour vous aider à apprendre plus rapidement et à comprendre la technologie. Plus important encore, lorsque vous avez suivi le processus (d’apprentissage et d’idéation partagés), le client et vous avez entrepris un parcours ensemble. Par conséquent, mettre en place une technologie novatrice et amener les gens à l’adopter est beaucoup plus simple si les personnes qui (supposément) l’adoptent font partie du processus de création. »

L’innovation peut-elle se produire de façon isolée ou sans collaboration? M. Roese dit que c’est possible, mais ce n’est pas son approche préférée, ajoutant : « Il existe des personnes brillantes qui sont isolées dans un laboratoire quelque part et qui trouvent des idées brillantes. »

Mais, selon M. Roese, il est rare que l’innovation sans collaboration fonctionne bien ou se produise rapidement. L’innovation en isolement crée généralement quelque chose que personne ne comprend, puis génère une deuxième série d’innovations où un plus grand groupe pourrait prendre une idée technologique ou commerciale et trouver des façons novatrices de la mettre en application.

« La chaîne de blocs en est un excellent exemple », ajoute M. Roese. « Elle a été principalement initiée comme base de la cryptomonnaie et la plupart du monde en dehors du cercle de la cryptomonnaie l’a examinée avec horreur. Elle était non verte, très inefficace, non éprouvée, complexe et parfois terrifiante. »

Cependant, comme le potentiel de la chaîne de blocs a été exploré pour être utilisé dans les grands livres distribués, une nouvelle application a émergé.

« Nous n’en sommes toujours pas à la phase où nous voyons clairement de quelle façon exactement (la technologie de chaîne de blocs) peut être appliquée dans les cas d’utilisation en entreprise », affirme M. Roese. « Mais on retrouve l’innovation dans des endroits comme l’écosystème Hedera (un grand livre public ouvert et distribué pour l’échange d’actifs numériques), où des entreprises comme Dell, Boeing et d’autres grandes entreprises s’assoient ensemble, et déclarent : « Nous disposons de ce nouvel outil et il semble vraiment idéal pour résoudre et automatiser les réseaux de transactions. Pouvons-nous l’appliquer aux droits, services ou transactions entre entreprises qui n’utilisent pas nécessairement la cryptomonnaie? Il s’avère qu’il y aura certains contextes importants pour lesquels cela fonctionne. »

La chaîne de blocs est un exemple de la façon dont l’innovation initiale a été effectuée en vase clos et d’un point de vue unidimensionnel, mais la technologie fondamentale a traversé plusieurs autres cycles d’innovation et est maintenant appliquée dans un écosystème entièrement différent.

« Elle représente un excellent exemple de collaboration parce que la façon dont nous avons pu faire fonctionner un grand livre distribué dans toutes les entreprises était de demander à de nombreuses entreprises de travailler ensemble pour y arriver », explique M. Roese. « Je ne vois pas comment un individu enfermé dans un laboratoire, sans collaboration extérieure, aurait pu le faire. Mais l’innovation n’est pas un concept binaire. Certaines idées proviennent d’introvertis travaillant en vase clos, mais ce n’est pas courant. »

Selon M. Roese, une entreprise doit mettre en place deux convictions principales pour réussir à innover. Il a cité la stratégie d’entreprise de Dell pour « développer et moderniser notre base » et « développer notre entreprise ».  

Du point de vue de Dell, cela signifie qu’il faut examiner le développement de produits et les produits existants dans une optique culturelle de modernisation pour améliorer les produits et les solutions, et croire que « l’objectif n’est pas encore atteint et que nous pouvons l’améliorer ».  

La haute direction d’une entreprise doit accepter que l’innovation est importante et qu’elle a sa place. Cette pensée doit être associée à quelque chose de tangible afin que tous les membres de l’entreprise reconnaissent qu’elle est importante. Une structure est également requise dans le but de déterminer à qui il incombe d’assumer les différentes parties de l’innovation. M. Roese affirme que Dell utilise un modèle en trois étapes appelé Horizon pour ses efforts d’ingénierie. Horizon 1 se concentre sur la création de produits actuels que les gens achètent aujourd’hui. Horizon 2 examine le développement avancé en prenant des produits existants et en les améliorant grâce à de nouvelles fonctionnalités, en faisant les choses différemment ou en les modernisant. Horizon 3 envisage où aller ensuite, en examinant de nouveaux domaines et des innovations perturbatrices.

« Certaines organisations se réveillent tous les matins en pensant à ces trois vecteurs d’innovation... et disposer de cette structure compte », confirme M. Roese. « Je préfère que la structure ne soit pas trop centralisée. » Les deux premiers (Horizon 1 et 2) vivent dans des unités commerciales. Ils ne font pas partie du bureau du chef des technologies de l’information ou d’un laboratoire de recherche.

« Le troisième (devrait) se trouver soit au bureau du chef des technologies de l’information, soit dans une structure d’incubation ou à un autre endroit qui offre beaucoup plus de liberté de mouvement », poursuit-il. « Il ne s’agit pas de répéter ce que vous avez, mais de faire quelque chose de complètement nouveau. »

Quel que soit le modèle qu’une entreprise choisit comme structure en vue de l’innovation, tout commence par un engagement de la direction et des objectifs clairs. « Fondamentalement, le fait de bien faire ces deux choses dans une entreprise crée une forte culture d’innovation », souligne-t-il.

Croire que votre entreprise est complète aujourd’hui et que vous avez tout compris ou nier l’existence de perturbations potentielles du marché pour votre entreprise est un signe certain que votre culture d’entreprise n’est pas novatrice. En outre, si aucune structure n’existe pour vos processus d’innovation ou si votre entreprise croit que l’innovation est limitée à la création d’idées et non à leur exécution, il est probable que vous n’arriverez pas à être novateur.

« Nous avons vu cela se produire lorsqu’un PDG bien intentionné a déclaré : « Nous avons besoin d’une culture d’innovation, alors nous allons avoir un hackathon d’innovation ou un concours de soumission d’innovation », confirme M. Roese. « Ensuite, ils auront mille idées fantastiques – qui pourraient toutes être de l’innovation si elles étaient mises à exécution. » Mais ils ne passent pas autant de temps à mettre en place une structure afin d’exécuter l’une d’entre elles.

« Malheureusement, les entreprises tombent très souvent dans ce piège, croyant que l’innovation est simplement la création d’idées », ajoute M. Roese. « Mais l’innovation est le moment où ces idées sont mises en application et modifient la courbe de votre entreprise par leur exécution. Si vous oubliez ce deuxième aspect, vous êtes condamné à l’échec. »

M. Roese décrit ce qu’il appelle les « anticorps » qui existent dans les organisations qui s’attaquent à l’innovation. Tout le monde aime d’abord l’idée de l’innovation jusqu’à ce qu’elle les affecte personnellement et change la façon dont une entreprise pourrait allouer des ressources, dépenser de l’argent et dicter comment un travail ou un autre est effectué.

« Nous créons une inertie négative institutionnelle dans nos structures et si vous n’êtes pas en mesure de forcer votre chemin à travers cela ou de protéger l’innovation... alors l’inertie négative la tue », déclare M. Roese.

Chez Dell, M. Roese est responsable d’un groupe d’innovation appelé « incubation » qui relève de lui et se trouve à l’extérieur de toute unité commerciale. Cela lui permet, en tant que directeur des technologies, de protéger les projets d’innovation et les idées des unités d’affaires qui les considèrent comme des menaces ou des forces menant à un changement indésirable.

« Nous avons réalisé que, si vous prévoyez créer une perturbation, essayer de la créer au sein d’une organisation qui est déjà perturbée n’est pas une bonne idée », dit-il. « Il en résulte généralement un résultat dilué ou mauvais. »

L’innovation a également besoin de la licence pour éloigner les ressources « loin des éléments patrimoniaux et les appliquer au nouveau ».
Mais cela pourrait présenter un problème.

« Le dilemme, c’est que vous privez d’énergie des personnes qui ne participeront pas à l’incubation ou à l’innovation; c’est une tâche différente », explique M. Roese. « C’est un type de conversation gênante entre adultes que vous devez avoir. Mais si vous ne le faites pas, les bonnes idées et la culture qui cherche à innover mourront dans le labyrinthe de l’entreprise si aucune mesure de protection n’est prise pour s’assurer qu’elles (l’innovation et les idées novatrices) puissent survivre. »

Alors que le monde des affaires passe au travail hybride et à distance, il est juste de se demander si l’innovation pourrait être affectée par ce modèle d’affaires. L’innovation est-elle sacrifiée, endommagée ou inhibée de quelque façon que ce soit en conséquence? M. Roese soutient que, selon lui, le télétravail dans sa forme actuelle affecte l’ampleur de l’innovation.

« A moment où les gens sont passés au travail à distance pendant la pandémie, nous avons été agréablement surpris de constater que le monde continuait à tourner, que nous pouvions travailler à distance et que les affaires continuaient », confirme-t-il. « En fait, les choses se sont même améliorées dans de nombreux cas. Nous sommes devenus plus productifs et en général, capables de faire presque tout. Mais, à ce moment-là, nous avons commencé à poser la question suivante : « Quels éléments n’avons-nous pas résolus?’”

Selon M. Roese, il y a au moins deux capacités d’innovation importantes. La première est l’innovation spontanée qui se produit lorsque deux personnes ou plus ayant des idées différentes croisent leur route dans un bureau, puis finissent par travailler ensemble pour développer une excellente idée. M. Roese le décrit comme une « innovation ouverte » et cela se produit lorsque les gens sont en présence physique les uns des autres.

« Il s’avère que les environnements virtuels sont scénarisés », dit-il. « Ils ont des ordres du jour et ne sont pas ponctuels. Nous avons essayé (chez Dell) de créer des moments ponctuels. Lors de notre conférence technique (virtuelle), par exemple, nous avons établi des liens intentionnels où nous avons rassemblé au hasard des personnes dans des salles de conférence virtuelles et les avons invitées à se parler lors d’un appel Zoom. Cela ne fonctionne pas aussi bien.

« La capacité pour nous de trouver la prochaine excellente idée peut se produire virtuellement et c’est ce qui est arrivé au cours des dernières années », ajoute M. Roese. « Mais c’est encore mieux si ces interactions surviennent occasionnellement en face à face, qu’elles sont spontanées, se produisent lorsque les gens sont émotionnellement connectés et durent un peu plus longtemps. »

Apprendre par osmose est un autre élément stimulant l’innovation qui est manquant lorsque les gens travaillent à distance. Un apprentissage utile se produit lorsque vous travaillez avec une personne d’expérience présentant des compétences et capacités dans le travail supérieures aux vôtres. M. Roese croit que la meilleure façon de transférer les connaissances se fait en personne et au fil du temps.

« En étant simplement autour d’eux, vous pouvez les observer, voir comment ils exécutent leur travail et comprendre leurs meilleures pratiques », dit-il. « Cette osmose de connaissances vous est transmise lorsque vous prenez place à côté d’un ingénieur plus intelligent, d’un meilleur programmeur ou d’un meilleur conférencier. La réalité est que cela ne se produit tout simplement pas dans le monde purement virtuel à distance. »

Pour les personnes de niveau débutant qui ne se voient pas offrir ces occasions, le transfert de compétences nécessaire pour générer l’innovation est plus difficile, indique M. Roese.

« Nous pensons que le travail à distance est un excellent outil, mais nous croyons également que, dans certaines dimensions, nous récoltons d’énormes dividendes en rassemblant les gens », ajoute-t-il. « La politique officielle de Dell est que nous sommes hybrides... nous encourageons les gens à travailler à distance et de nombreux emplois sont entièrement à distance. Nous encourageons également les gens à venir au bureau, mais nous aimerions qu’ils le fassent dans un but précis. L’objectif que nous défendons est... c’est l’occasion pour vous, en tant que dirigeant ou cadre supérieur, de transférer des connaissances à nos employés plus jeunes dans un cadre informel. C’est l’occasion pour vous de bénéficier d’une connectivité spontanée, d’apprendre de nouvelles choses.  

« Nous trouverons le bon équilibre, mais je ne suis pas certain que vous puissiez innover aussi efficacement dans l’environnement purement virtuel d’aujourd’hui. Peut-être que cela s’améliorera, mais ce n’est pas encore fait. »

M. Roese croit que l’avancement technologique le plus passionnant pour l’innovation et la collaboration à distance est l’IA. Il est un fervent défenseur de son application pendant les réunions et les conversations sur l’innovation et les remue-méninges.

« Peut-être qu’il s’agit simplement de saisir tout ce que nous disons ou peut-être d’enrichir la connaissance; de présenter dynamiquement du contenu sur ce dont nous parlons », suggère M. Roese.

Il ajoute que l’idée de créer une expérience plus immersive par le partage ou la présentation d’informations pour fournir une image plus complète d’un nouveau sujet discuté se réalise mieux dans un environnement virtuel que dans une salle de conférence. Lors d’une réunion Zoom ou autre plateforme de conférence virtuelle, un assistant virtuel alimenté par l’IA fait les choses de façon dynamique, présentant ou offrant de nouvelles informations ou ressources pendant qu’il saisit une conversation.

La technologie de collaboration continue de s’améliorer rapidement et enrichira également l’innovation virtuelle. M. Roese affirme qu’il est essentiel de passer d’une audioconférence monodimensionnelle à la possibilité de se voir pendant une réunion virtuelle et de créer des liens émotionnels. À mesure que nous progressons, nous allons créer des expériences plus immersives dans des environnements virtuels, dit-il.

« Nous avons beaucoup d’outils à notre disposition, dont certains sont numériques tandis que d’autres sont organisationnels, et nous devons tous en tirer parti », ajoute-t-il.

M. Roese ajoute que Dell mène des projets de co-pilote d’IA dans l’ensemble de son entreprise parce que « il est illogique pour quiconque de faire son travail sans un assistant d’IA. »

M. Roese continue d’adopter la technologie et croit que les autres devraient faire de même. Bien que le rythme de la technologie s’accélère et « même si elle est légèrement terrifiante, nous devons cesser cette obsession qui vise à l’arrêter et cesser d’être perturbés par celle-ci, et nous devons nous rendre compte que ces avancées sont inévitables », déclare M. Roese. « Appuyez-vous sur elle et découvrez comment en tirer parti. »

« Passer du travail des gens à celui des machines n’a jamais entraîné un déclin net de la civilisation. Cela nous a toujours propulsés vers la prochaine génération », ajoute-t-il. « Cela peut sembler effrayant, difficile et complexe. Mais si vous vous penchez sur le sujet, vous êtes généralement du bon côté de l’histoire et cela commence par... être bien informé en matière d’innovation. »