16 septembre 2022

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9 min

5 raisons pour lesquelles les projets de transformation numérique échouent (et comment les éviter)

Trop souvent, les projets de transformation numérique sont mis en œuvre par des dirigeants qui reconnaissent leur impact potentiel sur leurs résultats financiers, que les ordinateurs et les logiciels sont en cause et rien d'autre. C’est l’une des 5 raisons pour lesquelles la transformation numérique peut échouer.

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Personne assise qui travaille à son ordinateur portable avec une expression confuse.

La transformation numérique est profondément ancrée dans les expressions courantes du milieu de travail.

Pourtant, malgré l’omniprésence du terme et son incidence potentielle sur les revenus (selon Statistics Canada, les entreprises canadiennes comptant au moins cinq employés ont généré des ventes de commerce électronique en ligne d’un montant de 398 milliards de dollars en 2021, soit environ 30% de plus par rapport à 2019), les projets de transformation numérique réussis sont rares. Selon Boston Consulting Group, 70 % des projets de transformation numérique n’ont pas d’objectifs.

Cela ne signifie pas que vous ne devriez pas les poursuivre : les organisations, que KPMG appelle les « leaders numériques », sont deux fois plus efficaces que leurs concurrents pour établir la confiance des clients, 3,5 fois plus efficaces pour stimuler les profits, quatre fois plus efficaces pour améliorer l’efficacité opérationnelle, lancer de nouveaux produits ou services cinq fois plus vite, et représentent seulement quatre entreprises sur 10 au Canada.

Bien que leurs homologues analogues puissent être naturellement lents à franchir le pas, il existe des raisons concrètes pour lesquelles les projets de transformation numérique échouent (et des façons d’éviter d’en être victimes). En voici cinq.

1. De nombreux projets de transformation numérique échouent car ils n’ont pas l’aval de la direction

La transformation numérique affecte l’ensemble de la main-d’œuvre d’une entreprise, mais elle commence par la haute direction.

« Vous avez besoin de parrainage de la haute direction, avec un mandat clair et des objectifs mesurables, pour réussir un projet de transformation numérique », explique KJ Burke, stratège principal en technologie, informatique virtuelle hybride chez CDW Canada. « C’est ensuite la responsabilité de ces dirigeants d’éduquer, de communiquer et de rallier toute l’organisation. »

Trop souvent, les projets de transformation numérique sont mis en œuvre par des dirigeants qui reconnaissent leur impact potentiel sur leurs résultats financiers, que les ordinateurs et les logiciels sont impliqués et rien d'autre, d’après Wael Abdelmagied, directeur du développement commercial chez CDW. Plutôt que d’essayer de numériser l’entreprise de fond en comble, les dirigeants ont intérêt à choisir un secteur d’activité existant et à élaborer une stratégie numérique conçue spécifiquement pour l’améliorer.

 « Par exemple, disons que votre entreprise souhaite augmenter ses ventes sur le marché », explique Abdelmagied. « Si c’est votre objectif principal, votre projet de transformation numérique devrait l’illustrer. Autrement dit, il faut obtenir le parrainage de la direction, non seulement du chef de la technologie ou de l’information, mais aussi du chef de la direction des revenus ou des ventes. »

De nombreuses entreprises commencent leur stratégie de transformation numérique en investissant dans des abonnements de logiciel en tant que service ou SaaS. En choisissant ce parcours, Burke suggère que les dirigeants tiennent compte des employés qui utiliseront un programme donné et des tâches connexes. Une suite de productivité comme Microsoft 365 est susceptible de changer la donne pour l’équipe de l’entreprise, par exemple, mais pas pour les ventes, ce qui aurait pour effet de récolter plus d’avantages de Salesforce ou des TI, ce qui serait avantageux pour ServiCenow.

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Du point de vue des ventes, de nombreuses mises en œuvre de SaaS consistent à mettre l’accent sur le personnel qui profitera le plus de la plateforme. Les dirigeants devraient aussi penser ainsi.

–   KJ Burke

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2. D’autres projets de transformation numérique font l’objet d’un champ d’application non défini

Trop souvent, les projets de transformation numérique sont associés à des indicateurs de rendement clé irréalistes tels que des gains astronomiques dans la productivité ou les revenus des travailleurs sans considérer le défi de mise en œuvre ou leur impact sur le mode opérationnel d’une entreprise.

D’après Burke, les projets les plus réussis ont des objectifs précis, définis et réalisables qui s’harmonisent clairement avec les plans et les activités existants d’une entreprise.

« En général, les projets comportent des défis. Vous devez donc commencer par un champ d’application bien défini », dit Burke. « Vous devez protéger ce champ d’application. De nombreuses entreprises sont prises de court par leurs objectifs à long terme, jusqu’à ce que le projet dépasse les capacités de leur équipe. »

« Vous devez également avoir la capacité d’échouer mais pas à long terme », poursuit Burke. « Pour tirer des leçons, révisez vos plans et recommencez. C’est l’une des principales raisons pour lesquelles je préconise la poursuite d’objectifs ambitieux, réalisables et de transformation. »

3. L’absence de gestion du changement condamne de nombreux projets de transformation numérique

Les collaborateurs et les clients doivent reconnaître les avantages et les répercussions d’un projet de transformation numérique. Sinon, ils sont aussi susceptibles que les dirigeants d’en provoquer l’échec. L’un des plus grands défis, auxquels font face les nombreux détaillants qui se sont adaptés au commerce électronique pendant la pandémie COVID-19, est devenu le stationnement mal étiqueté pour les clients qui ont acheté des produits en ligne et qui ne savaient pas où les récupérer en personne.

« Trop d’entreprises pensent qu’en effectuant une transformation numérique, il leur suffit d’embaucher un prestataire pour mettre en œuvre une solution », explique Abdelmagied. « Elles ignorent l’ampleur des changements pour leurs activités quotidiennes. De plus, les humains résistent au changement. »

« En réalité, vous devez vous assurer que vos employés accepteront les nouveaux changements si vous voulez que votre projet de transformation numérique réussisse », poursuit Abdelmagied. « Vous pouvez procéder de multiples façons, mais si vous n’intégrez pas la gestion du changement, vous êtes voués à l’échec. »

Un terme qui semble plus compliqué que le processus auquel il fait référence : la gestion du changement. Ce concept suppose de documenter comment une entreprise change les modes de travail de ses employés, en changeant les outils utilisés dans le cadre des tâches professionnelles, et d’en tenir compte pendant la mise en œuvre.

« Vous devez réfléchir au flux de travail », dit Burke. « Qui sont vos employés? Quelles sont leurs compétences? Quel est leur niveau de confort face au changement? Avez-vous communiqué la valeur du changement de manière à interpeller vos collaborateurs? »

« Trop souvent, les entreprises choisissent la technologie sans consulter les employés », poursuit-il. « Les employés se sentent exclus ou n’ont pas accepté la proposition de valeur. Finalement, la transformation numérique consiste à mettre en œuvre des outils de collaboration. Il est très important que ces outils offrent une valeur ajoutée pour les employés qui les utilisent. Les employés doivent y voir une réelle valeur ajoutée. »

Dans le cas contraire, les équipes ont tendance à se concentrer sur les outils (souvent décentralisés et open-source) qui leur conviennent uniquement. Trop souvent, il s’agit d’un flux de travail créé autour d’un remodelage en mosaïque d’un logiciel incompatible. Autrement dit, c’est le résultat exactement opposé de ce que le projet typique de transformation numérique vise à accomplir. »

4. Des attentes irréalistes nuisent à certains projets de transformation numérique

On a beaucoup écrit sur la façon dont l’intelligence artificielle (IA) et les outils d’apprentissage machine réduisent le temps que les travailleurs consacrent aux tâches routinières, mais ils ne peuvent pas éliminer complètement ces tâches.

Pour citer un exemple du monde réel, l’IA en imagerie médicale peut identifier les poumons infectés par la COVID-19 grâce aux participants d’un jeu de rôles en ligne géant (MMORPG) EVE Online. Ce jeu a permis aux scientifiques d’économiser plus de 330 années de recherche en menant plus de 1,37 millions de tâches d’analyse pendant les parties de jeux.

Le logiciel formé n’est pas capable d’identifier les poumons infectés par la COVID-19 avec 100 pour cent de certitude. Ce n’est qu’une probabilité très élevée.

« L’IA n’est ni une affirmation ni une négation », dit Burke. « Elle vous donne une estimation. Si vous êtes un intervenant qui ne le comprend pas, vous n’êtes pas sur la voie du succès. L’IA ne peut pas prendre toutes les décisions à votre place. Elle est conçue pour fournir des renseignements supplémentaires. »

En utilisant l’imagerie médicale comme exemple, Burke encourage les lecteurs à imaginer un technicien de laboratoire qui doit examiner 11 000 radiographies.

« Lorsque vous appliquez l’IA à ces images, elle ne dira pas « cette personne a un cancer » ou « cette personne a un poumon collabé. » Ce n’est pas son rôle », dit-il. « En revanche, elle se chargera de numériser ces 11 000 images et de signaler les images avec 95% d’anomalies. Si le technicien de laboratoire a le temps, il peut passer en revue le reste. »

D’ailleurs, « voulez-vous vraiment que l’IA se charge de vos opérations boursières? Probablement pas », dit Burke. « Voulez-vous que l’IA signale un événement en cours qu’un négociateur régulier peut examiner pour prendre une décision? Absolument. »

5. Comment choisir le bon partenaire (comme CDW) qui contribuera à la réussite des projets de transformation numérique

Il arrive que les projets de transformation numérique n’échouent pas en raison de la mise en œuvre de l’entreprise. Parfois, ils échouent car l’organisation choisit un fournisseur plus intéressé par la vente de tous ses produits et services que par un réel support.

« L’un des avantages concurrentiels clés de CDW est que nous recommandons les fournisseurs appropriés, ce qui signifie que nous nous soucions du client », affirme Abdelmagied. « Si le client souhaite passer au nuage, par exemple, nous ne lui suggérons pas de choisir Microsoft, Amazon ou Google. Nous présenterons les meilleures options disponibles pour aider le client à atteindre ses objectifs et lui laisserons le choix final, parce que nous avons des experts disponibles pour les soutenir tous. »

D’après Burke, un bon partenaire vous aidera de deux façons principales. Il vous aidera à alléger la pression quotidienne exercée par les équipes TI chargées de superviser les projets de transformation numérique, mais qui ne peuvent pas quitter leurs fonctions suffisamment longtemps pour les mettre en œuvre.

« Nous pouvons vous aider à externaliser ces activités quotidiennes, qu’il s’agisse de sauvegarder des données, de gérer des dispositifs réseau ou d’effectuer des évaluations de sécurité, afin que vos équipes IT puissent se concentrer sur la transformation numérique de leur entreprise », dit-il. Les entreprises sont souvent les plus vulnérables lorsqu’elles subissent une transformation numérique.

L’autre façon, bien sûr, est d’effectuer des évaluations : déterminer les besoins en matière d’applications et de stockage des données, en soutenant la planification de la continuité des affaires et en fournissant une expertise technique.

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Il est important de reconnaître que chaque équipe ne possède pas nécessairement les compétences et les capacités requises pour réussir la transformation numérique.

–   KJ Burke

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